Ezen áll vagy bukik rengeteg hazai cég jövője: elkerülhető az összeomlás?

HelloVidék: Van-e valamilyen különbség a fővárosi és a vidéki vállalkozások generációváltása között?

Bostayné Papp Éva: Nem a cég földrajzi elhelyezkedése határozza meg a vezetői generációváltást. A szervezetek, a vezetők ugyanazokkal a gondokkal küzdenek a fővárosban és vidéken is. Emberi és vezetői jellemek, amellyel megkülönböztetik magukat egymástól, és azzal, amilyen nyitottan és befogadóan állnak a váltáshoz, vagy pont az ellenkezőjével, hogy sem tudatukkal, sem pedig akaratukkal nem állnak a váltás mellett.

Szervezetfejlesztési szempontból mit gondol, milyen hatással van a generációváltás családokon belül?

Az, amit ma tesznek a vezetők egymással, mint családtagok, és ahogyan kezelik a váltás időszakát, annak hatását a család valamennyi tagja, de még az unokák is érezni fogják, de legfőképp a szervezet sínyli meg, ha nem jól kezelik. Megreked a cég egy szinten, a vezetők nem a szervezet fejlődésére fókuszálnak, hatalmi harcot vívnak, és arra is sok energiát fordítanak, hogy megtartsák, vagy megszerezzék az ügyvezetői címet, és közben észre sem veszik, hogy a tönkrement családi kapcsolatok, álmatlan éjszakák mellett, csődbe megy a cég, amiért oly sokat küzdöttek.

Mi lehet az oka, hogy az új nemzedék vezette családi vállalkozások kevese éli túl a váltást?

Számos oka és több buktatója lehet. Vegyünk sorra néhányat.

• Egy átadó vezetőnek felelősséggel kell gondolnia és intézkednie az átadásról, legyen az családtag vagy külső személy.
• Az átadó vezetőnek tudatosan fel kell készítenie az átvevő vezetőt a cég irányítására.
• A fiatal vezető legyen nyitott a tapasztalatra, a szakmai tudásra, amit egy életen át szerzett meg az idősebb vezető.
• Hagyjanak mozgás- és döntési teret egymásnak.
• Ne legyenek tiszteletlenek egymással, főleg a beosztottak előtt.
• Beszéljenek egymásnak az érzéseikről.
• Tűzzenek ki közös célokat, és ne csak látszólag köteleződjenek el mellette.
• Ne erőltessenek semmit a másikra.
• Jelöljék ki a határokat, amin belül mozoghatnak.
• Ismerjék el egymás munkáját, és hozzáadott értéküket a cégben.

A hazai vállalkozásoknál mennyire nehéz átadni a stafétát a fiatal generációnak?

Láttam olyan cégátadást, amikor az apa tudatosan egyik napról a másikra kilépett a cégből, a fiú szabad kezet kapott, de három év múlva kijelentette, hogy jövőjét máshol képzeli el. Vannak olyan cégvezetők, akik a sírig akarják kísérni a céget, és közben senkit nem engednek a vezetés közelébe. Ezt a fajta vezetést tartom a legveszélyesebbnek és a legfelelőtlenebbnek. A legérzékenyebben érintett, amikor egy gyártócég elhúzódó cégátadása az apa halála miatt sosem fejeződött be, és a fiú ott maradt tapasztalatok nélkül, gyárral és felelősséggel a nyakában. Némi tudatossággal ez a helyzet is elkerülhető lett volna.

Mennyire nehéz átadni a stafétát a fiataloknak?

Nem könnyű. Gyakran találkozom ezzel a jelenséggel. Az apa egyedül alapította és kezdte működtetni a céget, később a szervezetbe került fiú belecsöppen a vállalat életébe, és szép lassan kezd kialakulni a káosz, főleg akkor, ha egy szervezet 50-60 főt is számlál. Hosszú időbe telik, amíg beszélnek a témáról, és felteszik egymásnak a kérdést, hogy: Én vagy te vezeted a céget? A munkavállalók sem tudják eldönteni, hogy kire hallgassanak, ellentétes utasításokat kapnak, és igyekeznek mindkét irányba megfelelni.

Milyen félelmei vannak a vezetőnek, ha háttérbe szorul a munkából?

Kimondatlanul és láthatatlanul elindul egy folyamat a szervezetben a két vezető között. Míg korábban az apa vezette a céget, kezelte a bankszámlát, irányította a munkavállalókat, idővel számára egyre kevesebb feladat jut. A fiú erőre kap, felismeri, hogy egyedül is tudja működtetni a céget. Vajon ezt hogyan éli meg az apa? Hiszen korábban az ő gyereke volt, ő találta ki, ő építette fel, és egyszer csak kicsúszik a keze közül. Ezeket a vezetőket lelkileg támogatni kell. Gyakran hallom az alábbi mondatokat: Apa: „én építettem, én csináltam itt mindent” …Fiú: „ha én nem lennék, már rég csődbe ment volna a cég”.

Hogyan érezheti egy fiú sajátjának a céget, ha már évek óta ő vezeti, de nem ügyvezető és nem is tulajdonos a cégben?

Ezen a területen nagyfokú a bizalmatlanság és rendezetlen ügyek vannak. Az apa ragaszkodik az ügyvezetői megnevezéshez, és a 100%-os tulajdonrészhez is. A fiúban felmerülnek a gondolatok, hogy maradjon, vagy saját vállalkozást indítson ugyanabban az iparágban, amiben az apa dolgozik? Ha elmegy, akkor mégiscsak aggódik az apa miatt, aki kiesett a rutinos vezetői feladatokból, nem tudja kezelni a számítógépet, és már nem is akar foglalkozni vezetési szinten a céggel. Mi legyen? Mit válasszon? Ha elmegy, távolról nézi, és látja csődbe menni az apja cégét, míg a sajátját felvirágoztatja? Vagy a cégnél marad minden nélkül? Se titulus, se tulajdonrész? Marad a felelősség és napi 12-14 óra munka? Nem könnyű kérdések ezek.

Gyakran felmerülő probléma az új generációnál, hogy félnek a családi vállalkozás átvételétől. Vajon tényleg ők akarják, vagy csak rájuk van kényszerítve a döntés?

Bizonyára mindenki emlékszik arra, hogy milyen nehéz volt a pályaválasztás időszaka. Mi akarok lenni? Mit akarok csinálni? Vajon jó leszek benne? Kinek kell megfelelnem? A tanároknak, a szüleimnek? De mit akarok én? Ilyen és ehhez hasonló dilemmái vannak az átvevő ifjú generációnak, és akár évekig ragadnak olyan szerepekben, amit nem is ők akartak. Valóban ők akarják, vagy a szülők erőltetik rájuk a döntést? Ez a kérdés hamar felmerül mindkét fél fejében, és nemcsak a fiatal generáció, hanem az idős vezető is keresi a választ a kérdésre. Sokféle tapasztalatom van. Például egy apa-lánya kapcsolatnál, a lány jobban akarta, hogy átvegye a cég vezetését, míg az apa távol akarta tartani a lányát. Egy másik példa, amikor az apa a fiatal ikerfiaival már most együtt dolgozik, hogy mindannyiuk számára kiderüljön, hogy a felépített birodalmat a jövőben hogyan fogják hárman együtt, később a fiúk működtetni. A leggyakoribb eset, hogy a fiatal generáció át akarja venni a vezetést, de mégsem tudják közösen levezetni a folyamatot. Ilyen esetben a fiatal generációnak folyamatosan tart az útkeresés, szüntelenül zakatol a kérdés. Hol építsem a jövőmet?

Sokan azt gondolják, hogy vezetőként nem kell fejleszteni saját kompetenciáikat, majd egy ponton jobb esetben rájönnek, hogy mégis.

Ma már elképzelhetetlen, hogy egy vezető ne fejlessze magát. Fontosnak tartom az önismeretet, a vezetői skillek, a szakmai, és a digitalizációval járó fejlesztéseket. Még mindig látok olyan eseteket, amikor a vezető fejlesztések nélkül is késznek érzi magát a cég vezetésére, mert habár nem tanulta, de „elhiszi magáról”, hogy a legjobban ő vezeti a céget, miközben magas hangon, sértő módon kommunikál az emberekkel. Azok a tudatos vezetők, akik felismerik fejlesztendő képességeiket, kompetenciáikat, és készek tenni a változásért, vezetőképzéssel és coachinggal dolgozunk együtt a siker érdekében.

Hogyan lehetne megfelelően kezelni a helyzetet, hogy ne okozzon végleges törést az irányítói szerep átadása?

Egy jól felépített, irányított kommunikáció nagyban támogatja a generációváltókat. A legnagyobb hiba, hogy nem, vagy nagyon keveset kommunikálnak egymással a vezetők. Mindkét fél gondol valamire, őrlődik, megsértődik, de egyik sem közeledik a másik felé, hogy tisztázzák téves gondolataikat, közvetítsék érzelmeiket. De hogyan is lehetne könnyű egy 65 éves vezető számára, aki egy másik generáció nemzedéke, akinek más a megélt szocializációs tapasztalatai, mint a fiának? A fiúnak nehéz megszólítani az apját, mert valójában nem a vezetői generációváltással vannak mélyen ülő sebei, hanem a cégépítés időszakában az apa keveset tartózkodott otthon, és mivel alig találkoztak, nem tudott kialakulni egy ideális apa-fia kapcsolat, és most egy munkahelyen dolgoznak, napjaik nagy részét együtt töltik, és sokszor kerülnek konfliktusba, amit nem tudnak kezelni, mert ott van az a fránya ego.

Hogyan alakulhat ki szimbiózis a generációváltók között?

A legtöbb esetben, akár több év is szükséges ahhoz, hogy a két vezető egymásnak feszülését a szimbiózis váltsa fel. Rengeteg kommunikáció szükséges ahhoz, hogy megismerjék az igényeiket, elvárásaikat, és elfogadják egymást.

Mit tesznek a munkavállalók, ha azt látják nincs megegyezés a régi és új vezetés között?

Míg a vezetők hatalmi harcot vívnak egymással, addig a munkavállalók magukhoz ragadják a vezetést. Így nemcsak a vezetők között keletkezik bonyodalom, a munkavállalók között is kialakulnak feszültségek, konfliktusok, és ez nem jó irányba sodorja a céget.

Mi az, ami forradalmilag hathat a generációváltokra, hogy közös nyelvet beszéljenek?

Amikor belépünk egy cég életébe, és épp zajlik egy vezetői generációváltás, akkor a tudatos tervezéssel, különböző fejlesztési eszközökkel, pozitív irányba tudjuk terelni a generációváltást. Tudatosság, közös cél felé haladás, akarat, tisztelet, alázat és elfogadás szükséges ahhoz, hogy a generációváltók megtalálják a közös nyelvet.

Címlapkép: Getty Images