Az RTL Klub Cápája kerüli a celebséget: viszont sosem rejti véka alá a véleményét

Pénzcentrum: A Cápák közül talán Te vagy az, aki eddig a legkevésbé a reflektorfényben, a nagy nyilvánosság előtt folytatta az üzleti tevékenységét. A műsor viszont elég erőteljesen szakít ezzel a hagyománnyal. Mi változott, hogy szembe menj az eddigi gyakorlattal? Mi motivált, hogy elfogadd az RTL Klub felkérését a műsorban való részvételre? Mit vársz a műsortól?

Lakatos István: Amikor a paraszt a lovát árulja a vásárban, és a próbaúton a ló nekimegy a falnak, megkérdezik tőle, hogy vak ez a ló, akkor azt feleli: nem vak az, csak vakmerő. Ezt éreztem, amikor belevágtam. Ma még nem látom, hogy milyen hullámokat gerjeszthet ez a dolog. Én egy nagyon nyitott személyiség vagyok és nagyon optimista, bízom benne, hogy bármi is fog történni, azt fogom tudni kezelni. Az semmiképpen sem szándékom, hogy reflektorfénybe kerüljek. Továbbra is az a célom, ami az elmúlt 30 évben is volt, hogy a cégünket építsem, a cégünk ismertségét növeljem. Ha szembejön egy olyan lehetőség, ahol a cégvezető is örül, hogy szélesebb körben megoszthatja a tapasztalatait, és az a cégnek is használhat, de biztosan nem árt, akkor azt érdemes megfontolni. Az egyik kedvenc menedzsmentkönyvem Lee Iacocca önéletrajzi írása. Az ő életében is volt egy olyan fázis, amikor a Ford Mustang bevezetésekor bevállalta azt, hogy 300 millió ember előtt ő hirdeti a terméket a tévében, az arcát adja ahhoz, hogy ez milyen jó autó.

Valami hasonlóval próbálkozom én is, remélem ez még nem celebség. Én nem voltam celeb, és nem is akarok azzá válni.

PC: Történt valami a piacon, hogy a versenyképesség megőrzéséhez változtatnod kellett az eddigi szemléleten?

L. I.: Ne keress okokat. Ha valami történt, az az, hogy öregszünk, és egyre távolodunk attól a korosztálytól, aki a mindenkori megújulást tudja biztosítani egy vállalatnál. Ezért újabb és újabb módszereket kell alkalmazni ahhoz, hogy eljusson a híre annak, hogy mi egy jó cég vagyunk, érdekes dolgokkal foglalkozunk.

PC: Ennek a műsornak az edukáció, a vállalkozói szemléletformálás is fontos része. Ez is motivált?

L. I.: Abszolút. Világéletemben néptanító típus voltam. Bárkivel találkoztam az életem során, mindig elmondtam a véleményemet, mindig megpróbáltam jobbá tenni az adott szituációt. Olyankor is állást foglalok, amikor nem is kérnek rá. Ha egy étteremben az étlap koszos, gyűrött, akkor is szólok. Megvan bennem az örök jobbító szándék.

PC: Nem veszik akadékoskodásnak, ha kérés nélkül - a műsor esetében befektetési szándék nélkül - fogalmazod meg a kritikát? Mindig pozitív a visszajelzés?

L. I.: Ilyenkor megpróbálom hosszabban elmagyarázni, hogy nem kapok jutalékot senkitől, nem a konkurenciától jöttem, egyszerűen csak a jó szándék vezérel. Azt gondolom, hogy sok ilyen apró lépéssel előbb-utóbb az ország egészén is javíthatunk, de egy fecske persze nem csinál nyarat. Nagyjából ilyennek érzem a tevékenységemet, és a műsorban is ezt az alapvetést követem. A stábban mindenkivel megtaláltam a hangot, mindenki nagyon szimpatikus, nagyon jó, inspiráló a közeg. Ami szintén fontos, hogy a Cápák - akik mind erős, önálló egyéniségek - is elfogadtak engem, miközben én sem vagyok egy szerény alkat.

PC: A Cápák között is vita van olykor arról, hogy az ötletbe vagy az emberbe/csapatba érdemes-e elsősorban befektetni. Te viszont a bemutatkozódban azt emelted ki, hogy a számok embere vagy. Befektetési szempontból mi a legfontosabb?

L. I.: Én tényleg nagyon jóban vagyok a számokkal. Egyke, ráadásul késői gyerek voltam, nagyon sokat játszottam az apukámmal azt, hogy számokat összeadunk, kivonunk, szorzunk, mintha egy vetélkedő lett volna. Általános iskolában is mindig jó voltam matekból, versenyeken indultam, a gimnáziumban pedig már annyira komolyan vettem, hogy egyszer országos matekversenyt is nyertem. Ez az affinitás továbbra is bennem van. Amikor nagy Excel-táblázatokat nézek, amiben a többség képes elveszni, az esetek többségében én kiszúrom a legapróbb hibát is, ha az lényegi eltérést okoz. Rátérve arra a kérdésre, hogy mi a legfontosabb egy befektetésnél, egy analógiával kezdeném: Egy testnek akkor a legnagyobb a térfogata, ha minden dimenzióban egyforma a kiterjedése. Ha különböző koordinátákat definiálsz, akkor ezeknek a szorzata adja ki a térfogatot, és ha van három fő szempont, és ebből bármelyik nulla, akkor az egész is nulla. Ez a megközelítés az üzleti életben is igaz. Mindig azt mondjuk, hogy gömbszerűen kell fejlődni, a képességeket minden dimenzióban egyformán kell birtokolni.

Számomra a legfontosabb az, hogy az emberek nagyságrendileg érezzék a számokat. Ha visszakérdezek, akkor a fő sarokszámokat fejből kell tudni. Ha azt kérdezem, hogy mennyi az éves árbevétel, akkor rá kell tudni vágni. Nem elővenni a telefont, hogy csináltunk egy üzleti tervet 60 paraméterrel, megnézem. Az ilyen választól a falra mászok.

Az sem mindegy, hogy mennyi a költség. Egy csomó ember agyában ez a két dolog - bevétel, költség - egymástól függetlenül működik. Ami még fontos, hogy a piac méretét ismerjék. Önmagában az kevés, hogy elmondod, hogy hány telefont fogsz eladni, vagy hány táskát, vagy hány bonbont, mert ha azt nem tudod a nagy egészben elhelyezni, akkor hiteltelen, hogy miért pont annyit adsz el. Miért nem kétszer vagy hússzor annyit? Warren Buffetnek van egy másfél órás filmje. Elmeséli, hogy az első üzleti gondolata az volt, hogy olyan mérlegeket fog árulni, amikbe egycenteseket kell dobni, hogy lemérd magad. Kiszámolta azt, hogy ha ezer dollárba kerül egy ilyen mérleg, akkor hány méredzkedés kell ahhoz, hogy visszakeresse az árát. Amikor látta, hogy ez egy megtérülő beruházás lehet, azt nézte meg, hogy hány ilyen mérleget kell eladnia ahhoz, hogy keressen egymillió dollárt. Az jött ki, hogy ahhoz, hogy annyit keressen, amennyit akar, a világ összes emberének mindennap tízszer méredzkednie kellene. Ezt a fajta piaci pozicionálást hiányolom nagyon sok emberből, vállalkozásból.

PC: Miben látod az induló vállalkozások legnagyobb hibáit, illetve erősségét? Szerinted milyen tulajdonságok jellemeznek egy jó vállalkozót?

L. I.: Amire kérdezel, azt inkább hiányosságnak nevezném, mint hibának. Nagyon sok vállalkozóra igaz, hogy nem vak, csak vakmerő. Egy csomó ember nem tudja, hogy mire vállalkozik, mekkora kockázatot vállal, és ha jó érzéke van, ha szerencsés a témával kapcsolatban, akkor soha nem fog kiderülni számára, hogy neki valami alapvető tulajdonsága, képessége hiányzott. Én mindig azzal kezdem a kérdezősködést, hogy mekkora a piac, ismeri-e a vállalkozó a versenytársait, hova pozicionálja magát, mennyi idő alatt akar elérni egy értelmes méretre, ahol már nyereséges. Van még egy hiba, amit sokan elkövetnek. Ha csak lineáris növekedés van, akkor nagyon klasszul hangzik az, hogy egy év múlva lesz 10 ezer ügyfelem, csak az a tragédia, hogy ha kiszámolják, hogy ezekből a mikropaymentekből mennyi jön össze, akkor pillanatok alatt szembesülnek azzal, hogy amikor már van 10 ezer ügyfele, még mindig csak havi 300 ezer forint bevétele van, miközben ehhez már öt ember kell, akinek kétmillió forint a költsége.

PC: Hagyományos befektetői elvárás, hogy első körben az amerikai piacot kell egy hazai startupnak is megcéloznia, hiszen ez a legnagyobb homogén, egynyelvű piac, amely fizetőképes kereslettel is rendelkezik. Egyetértesz ezzel?

L. I.: Először definiálnunk kell, hogy mit értünk startup alatt. Mert nem minden induló vállalkozás startup. Én azt értem startup alatt, akinek még nincs eladható terméke, legalább 1-2 év, mire eljut oda, hogy piacot szerezzen, de már addig is vannak költségei, hogy kialakítsa azt a terméket. Ehhez kell befektetőket keresnie, akik elhiszik, hogy 2-3 év múlva ez a termék piacképes lesz. Az induló vállalkozás az én agyamban teljesen más. Az induló vállalkozások zöme nem startup. Ha valaki nagyon jól tud ablakot pucolni, mindennap kér 10 ezer forintot a munkájáért, lesz 200 ezer forint bevétele, amiből valahogy megél. Még nem tud félretenni, de legalább a kenyérre való megvan. Aztán keres gazdagabb ügyfeleket, akik hajlandók 15 ezer forintot is fizetni. Ha kereskedelmi vénája is van, és folyamatosan tud ügyfeleket szerezni, akkor előbb-utóbb maga alá szervez embereket. Lehet úgy is indítani vállalkozást, hogy kicsiben csinálom, mindent magam végzek el, és ahogy növekszem, abban az ütemben, ahogy a bevételeim erre lehetőséget biztosítanak, magam alá szervezek beosztottakat.

PC: Sok olyan digitális innováció mutatkozik be a műsorban, amelyekben nagy a növekedési potenciál. Esetükben mégiscsak az amerikai piac lehet a leginkább csábító.

L. I.: Egy digitális megoldásokra építő startup esetében ez így van, a végső vevőnek az amerikai piacon kell mozognia, ez nem kérdés. Hiszen sokkal könnyebb Amerikában üzletelni, mert az egy nagy és egységes piac, ugyanazt a nyelvet beszélik, a közlekedési infrastruktúra is adott. Magyarországról csak Szlovákiába, Romániába és Szerbiába kimenni is három különböző környezet, mind más kihívás. A nyelv, a jog, a kapcsolatrendszer. De nem gondolom, hogy minden induló vállalkozásnak az amerikai piacot kellene megcéloznia. A korábbi évadokban számos, idehaza már működő vállalkozás volt, amiben bőven volt üzleti potenciál, és így megérte a befektetést. Közülük nekem a legszimpatikusabb Kaczur Áron zöld-tech-autómosója volt. Elkezdte csinálni napi öt autóval. Amikor látta, hogy van erre igény, akkor tízzel. Ők azt az utat járják be, hogy kijelölnek egy piaci méretet, de egy pillanatig nem lesznek veszteségesek. Ahogy nőnek, nemcsak a költségeik nőnek, hanem párhuzamosan a bevételeik is. Itt a legnagyobb veszély az, ha nemcsak a lineáris költségek nőnek, hanem valaki az elején eldurrant 5-10 millió forintot reklámra, miközben a bevétele még csak egymillió.

PC: A kockázatitőke-ágazatban általában 30-35 százalék az elvárt megtérülés, de a korai szakaszban lévő vállalkozásoknál - a nagyobb kockázat miatt - ez akár 40-50 százalékra is rúghat. Te jellemzően milyen megtérüléssel kalkulálsz, és milyen időtávon?

L. I.: Nem tudok átlagot mondani, mert minden befektetés egyedi. Minden befektetésnél többféle szempont alapján dől el, hogy milyen hozamot várunk el. Egy olyannál, amelyik már régóta működik, és nem várhatsz tőle nagy növekedést, 5-8-szoros nyereség, amit cégértékként gondolunk. De ez az adat önmagában félrevezető. Mi eddig csak úgy vettünk céget, hogy a tulajdonosok, akik rendszerint az alapítók is, hosszú távon (alapesetben örökké) velünk maradnak, velünk építik a cégcsoportot. Olyan árazási struktúrát próbálunk mindig kialakítani, ami azt díjazza, ha a szinergiák kialakulnak, és ezekből a cég, amibe befektettünk, és az egész cégcsoport is profitál.

A vételárnak az a része, ami csak évek után kerül kifizetésre, és sikerfüggő, alapvető része a modellnek, ezért félrevezető lehet az ex ante értékelési információ.

Ha maga a termék nem új, csak a vállalkozás új a számunkra, akkor megint nem várható nagy csoda. viszont ha egy olyan dolgot találsz ki, ami még sehol máshol nincs, és akár nagyon nagy piaci ugrásokat is magában rejt a dolog, lehet, hogy semmi köze a mostani bevételhez és nyereségtermelő képességhez a cégértéknek. Nem tudok sem százalékot, sem évet mondani, hogy mit várunk el. Azáltal, hogy nagyon sok olyan vállalkozás van, ahol az ember nem tudja előre megbecsülni, hogy ez mennyit fog érni, az egy bevett technika, legalábbis mi rendszeresen használjuk, hogy az elején sokat kérünk százalékban, de ha neked lesz igazad, és olyan jól fog menni, ahogy te gondolod, megengedem, hogy az osztalékból kivásárolj.

PC: Ha már az akvizícióknál tartunk, a Bravogroup piaci terjeszkedése során milyen megtérüléssel számoltok? Mennyire más egy érett piaci szereplő beolvasztása a cégcsoportba, mint egy induló startup finanszírozása? (Két példa a közelmúltból: 2017-ben csatlakozott a csoporthoz a LED LEET webáruházat üzemeltető JCQ Hungary Kft., tavaly pedig a PV Napenergia Kft.-ben szerzett a Bravogroup 50 %-os tulajdoni részt.)

L. I.: Semmi különbség nincs a műsorban és az üzleti életben való viselkedésem között. Én világéletemben tulajdonosi szemlélettel dolgoztam, függetlenül attól, hogy valaminek a 100, a 30 vagy az 1 százaléka volt az enyém. A szó igazi értelmében soha nem voltam alkalmazott, nem dolgoztam állami vállalatnál, a Műszertechnikánál az első pillanattól kezdve szövetkezeti tagok voltunk. A működésünk során a viselkedésem alapján soha senki nem tudta volna megmondani, hogy hány százalék részvényem van. Én a műsorban is ezt követem, ha valami jó üzlet, beszállok, ha nem, akkor meg nem.

PC: A napenergia jó üzlet?

L. I.: Igen. Az is egy dinamikusan fejlődő üzletág. Abban az ütemben, ahogy le akarják váltani a fosszilis energiát megújulóra, az ország is, az EU is ebbe fektet.

PC: Magyarország mégis inkább a paksi bővítésben lát(ott) nagyobb potenciált.

L. I.: Nem mondanám, hogy inkább. A különbség annyi, hogy az atomenergia mindig tud menni, viszont nagyon nehéz kikapcsolni, míg a napenergia csak akkor termelődik, ha süt a nap. Februárban nehéz lesz napenergiával áramot termelni. Azt gondolom, hogy minden jó üzlet, ha megfelelő áron veszed. Világéletünkben az volt a mondásunk, hogy este több legyen a kasszában, mint reggel volt.

PC: A Bravogroup partnerei között az elmúlt évtizedekben vegyesen voltak versenypiaci szereplők és állami megrendelők is. Mit gondolsz, egy hazai nagyvállalat esetében mikor egészséges az állami és versenypiaci megrendelések aránya?

L. I.: Beszéltem arról, hogy piacpozicionálás. Ugyanezt tesszük. Az ember tisztában van azzal, hogy mekkora a számítástechnikai piac Magyarországon, kik a fő szereplők, vevők, és próbál egy reális piaci arányt megszerezni. Nyilván az nem jön szóba, hogy az enyém legyen a piac 80 százaléka. Ha 5-10 százalékos piaci részesedéssel rendelkezünk, már nagy piaci szereplőnek számítunk, és semmi mást nem nézünk, mint hogy a 10 százalékot tudjuk-e 11-re növelni. Nem nézem, hogy a másik szektorban mi van. Mi mindent ki akarunk maxolni, amíg ezt nem kierőszakolva kell tenni. Az én agyamban az állami és a versenyszféra ugyanolyan élesen elkülönülő dolog, mintha azt mondanám, hogy bútort árulok vagy fénymásolót. Ha nagyon sok bútort adok el és kevés fénymásolót, akkor ez jó vagy rossz arány? Csak az a szempont, hogy a bútorpiac hány százalékát birtoklom, és a másolópiac hány százaléka az enyém. Az az üzleti filozófiánk, hogy ahol ott vagyunk, lehetőleg legyünk piacvezetők.

PC: A koronavírus-járvány nyomában terjedő válság számos ágazatot hozott nehéz helyzetbe, viszont akad pár nyertes szektor is. A Bravogroup informatikai-, mobil- és irodatechnikai megoldásokra specializálódott, Ti hogyan éltétek-élitek meg a jelenlegi gazdasági helyzetet?

L. I.: Különválasztanám, hogy hogyan éltük meg a járványt üzletileg, illetve mentálisan. Kezdem az utóbbival. Nagyon rosszul éltük, éljük meg a mai napig. Szerintem az elsők között voltunk a szakmában, akik bevezették a home office-t. Amikor az olaszországi járványnak még csak az első foszlányai voltak, a cégcsoporton belül volt egy komoly vita, és én már akkor kiálltam amellett, hogy aki Olaszországban volt síelni, nem jöhet be dolgozni két hétig. Azt mondtuk, hogy ahhoz, hogy az emberek otthon tudjanak dolgozni, ki kell alakítani a körülményeket. Akkor még nem voltak ingyenesek azok a megoldások, amilyenen most is beszélünk, de már akkor csináltattam az egyik fiatal munkatársammal egy összehasonlítást, hogy melyik mit tud, és pár napon belül az embereink felét hazaküldtük tesztüzembe. Ez a állapot azóta is megvan, és borzasztó deprimáló. Ha csak lehet, én sem megyek be az irodába, és értelme sincs sok, hiszen mások sincsenek bent. Fárasztó, hogy állandóan videókonferencia-hívásokat csinálunk, a napjaim úgy telnek el, hogy órára be van osztva, hogy mikor kivel beszélek. Viszont nagyon sok olyan tevékenységünk van, ahol épp emiatt nőtt a hatékonyságunk. Arról már nem is beszélve, hogy sokkal kevesebbet kell utazni. Tehát a hatékonyság növekedése üzleti szempontból kompenzálta a mentális gondokat.

Ami miatt még rosszul érezzük magunkat, és ez szerintem sok emberre igaz, hogy többet dolgozom, mint a Covid előtti időszakban. Mert nem megyünk moziba, sétálni, nincsenek baráti összejövetelek, közös vacsorák. Gyakran este 10-11-ig a laptopom előtt ülök. Nagyon sok kollégám panaszkodik erre, hogy saját magukat zsigerelik ki.

PC: Vissza lehet majd ebből rázódni?

L. I.: Persze. Ha valaki ragaszkodik a home office-hoz, nem fogjuk azt mondani, hogy márpedig járj be. De amikor az első hullám után a nyitás volt, mindenki vágyott arra, hogy visszajöjjön. Ugyanez lesz akkor is, amikor véget ér a járvány.

PC: És üzleti szempontból milyen volt a 2020-as év?

L. I.: A Bravogroupnak annyiféle különböző tevékenysége van, hogy nem tudom azt mondani, hogy nekünk jót vagy rosszat tett a járvány. A fénymásoló üzletágban egy látványos visszaesés van, mert az irodaházak zárva vannak, így nem használják a fénymásolókat. A laptop üzletágban óriási fellendülés van, a home office miatt. A szoftverfejlesztésekben, háttér biztonságtechnikában szintén fellendülés van, hiszen mindenki rájött arra, hogy az adatait védeni kell, tűzfalakat akar, logelemzéseket, stb. Másfajta funkciók lettek, és ezekhez másfajta szolgáltatások tartoznak. Vannak olyan cégeink, amelyek eddig is ezeket árulták, és most megduplázták a forgalmukat. Vannak olyan cégeink, amelyek az egészségügyben végeznek szolgáltatásokat, most ezekre is több pénz jutott, így ezek a cégeink is jobban jártak. És az e-kereskedelem is látványos fejlődésen, növekedésen ment keresztül, nagykereskedőként ebből is profitáltunk, mert hagyományosan jó és mély együttműködésünk van az online szereplőkkel.

PC: Ha a 98,67 milliárd forintos 2019-es árbevételből indulunk ki, akkor milyen volt 2020?

L. I.: Nagyjából hasonló lesz.

A cikk folytatása ITT, a Pénzcenrum oldalán olvasható!

Címlapkép: Getty Images